اقدامات شرکت گل‌گهر برای تحقق تعالی
مقدمه
میزان موفقیت هر سازمان ارتباط مستقیمی با میزان کارایی و اثربخشی فرایندهای آن دارد. در واقع موفقیت یک سازمان در گرو اجرای بهینه تمامی فرایندهای آن با در نظر گرفتن تعاملات بین افراد، نرم‌افزارها و گردش اطلاعاتی است. اگرچه استقرار یا ایجاد فرایندهای سازمانی دارای ارزش فراوانی است، هدف غایی و نهایی سازمان‌ها محسوب نمی‌شود، بلکه مدیریت سازمان‌ها مبتنی بر فرایند ارزشمند است و تحولی بنیادین در نتایج ایجاد می‌کند. فرایندهای سازمانی ماهیت‌هایی زنده، پویا و تکامل‌پذیرند و شناسایی و درک وضعیت فعلی آن‌ها و همچنین مدیریت کردنشان برای تعیین اقدامات موثر به منظور بهبود و حرکت به سوی وضعیت مطلوب اهمیت دارد.
کلید موفقیت
«کارایی» و «اثربخشی»، دو واژه پرکاربرد در مباحث مدیریتی‌اند که گاه به اشتباه به جای یکدیگر به کار برده می‌شوند. به طور کلی، اثربخشی با توجه به میزان همسو بودن فعالیت فعلی سازمان با اهداف تعیین‌شده سنجیده می‌شود. افزایش اثربخشی به این معناست که فعالیت‌های سازمان تا چه حد در راستای اهداف تعیین‌شده پیش می‌روند. اما هنگامی که صحبت از کارایی به میان می‌آید، حتی اگر فعالیتی در سازمان به‌اشتباه انجام شود، برنامه‌ای برای اصلاح آن وجود ندارد. در کارایی، فقط فعالیت‌ها با سرعت بیشتر و اتلاف منابع انجام می‌شوند.
دو مقوله کارایی و اثربخشی در حوزه فرایندها نیز مصداق و کاربرد دارند. پروژه‌های «BPM»، یا مدیریت فرایند، سعی در سنجش پارامترهای ارزیابی کارایی مانند زمان انجام فعالیت‌ها و هزینه آن‌ها دارند و غالبا پارامترهایی که اثربخشی فرایندها را می‌سنجند، بررسی نمی‌شوند. به منظور سنجش اثربخشی فرایندها، ابتدا باید مشخص کرد که فرایندهای سازمان چه میزان در راستای استراتژی‌ها و اهداف سازمان عمل می‌کنند. در واقع، فرایندها ابزار تحقق استراتژی‌های سازمان محسوب می‌شوند و هر سازمان از طریق فرایندهایش به اهداف سازمانی خود دست می‌یابد. گاهی ممکن است که بر حسب اتفاق و یا شرایطی خاص، برخی فرایندها در سازمان شکل بگیرند و به صورت روتین اجرا شوند که در راستای اهداف سازمان نباشند. در چنین شرایطی، حذف این گونه فرایندها در سازمان هیچ مشکلی ایجاد نخواهد کرد، بلکه حذف فرایندهای ناکارآمد باعث صرفه‌جویی در هزینه‌ها، کاهش بهای تمام‌شده محصولات و افزایش بهره‌وری سازمان خواهد شد. طبیعتا میزان بلوغ فرایندی نیز رابطه مستقیمی با اثربخشی فرایندها و در نتیجه آن، بهره‌وری و کارایی سازمان دارد. یکی از عوامل کلیدی موفقیت در اجرای پروژه‌های مدیریت فرایندهای کسبوکار اندازه‌گیری و ارزیابی سطح بلوغ سازمان برای استقرار مدیریت فرایندها و همچنین اندازه‌گیری سطح بلوغ هر فرایند و هدف‌گذاری برای آن‌هاست.
در نظام مدیریت فرایندی شرکت معدنی و صنعتی گل‌گهر، برای کلیه فرایندها شناسنامه‌ای بر اساس نمودار «SIPOC»، شامل مالک، تامین‌کننده، ورودی، فعالیت‌ها، خروجی، مشتری و شاخص‌ها، تهیه شده است
مدلهای بلوغ فرایندی یکی از حوزه‌های گسترده در زمینه بهبود عملکرد سازمانی برشمرده می‌شوند. این مدل‌ها اطلاعات مربوط به نقاط قوت و ضعف سازمان‌ها را به‌خوبی به روش الگوبرداری مهیا می‌سازند. مدلهای بلوغ متنوعی وجود دارند که شرکت‌ها، بر حسب اهداف و آرمان‌های سازمانی‌شان، از آن‌ها استفاده می‌کنند. از جمله مهم‌ترین این مدل‌ها می‌توان به مدل بلوغ قابلیت (CMM)، مدل بلوغ فرایندی (PMM)، مدل «IDEAL» و مدل بلوغ قابلیت یکپارچه «CMMI» اشاره کرد.
مدل بلوغ قابلیت (Capacity Maturity Model) ابزاری برای ارتقای سطح کیفی فرایندهای سازمان است و شاخص‌های کلیدی عملکرد بهره‌ور را برای سازمان‌ها ایجاد می‌کند. مدل بلوغ فرایندی امروزه به عنوان يك مدل برای ارزيابی بلوغ فرايندهای كسب‌وكار پذيرفته شده است و به صورت گسترده در سازمان‌ها به کار می‌رود. در واقع مدل بلوغ فرایندی بر اساس چند فرایند شکل گرفته است. مدل «IDEAL» نیز به عنوان یک دیدگاه چرخه عمر برای بهبود فرایندها معرفی می‌شود. این مدل بر پایه مدل بلوغ قابلیت توسعه داده شده است. مدل «IDEAL» به مراحل و فعالیت‌های ضروری و منابع مورد نیاز به منظور پیاده‌سازی بهبود فرایند موثر توجه دارد. مدل بلوغ قابلیت یکپارچه نیز، با به‌كارگيري دانش و تجارب در مديريت فرايندها و با رويكردي سيستمي و فراگير، سازمان را در جهت بهبود فرايندها و رسيدن به اهداف كسب‌وكار به پيش مي‌برد. به طور کلی، مدلهای بلوغ، سازمان‌ها را در مسیر یادگیری از یکدیگر، شناسایی نقاط ضعف و قوت و درک عملکرد بهینه خودشان هدایت می‌کنند. این مدل‌ها، بنا بر ماهیتشان، در صنایع مختلف از کارایی‌های متفاوتی برخوردارند.
رویکردهایی برای تعالی
شرکت معدنی و صنعتی گل‌گهر در سال 1393، با عقد قرارداد با مشاور متخصص دانشگاهی، پروژه «شناسایی و تدوین فرایندهای کسبوکار» را تعریف و اجرا کرد. در این شرکت، بر اساس مدل مرجع «APQC»، 11 حوزه فرایندی، 45 گروه فرایند و 147 فرایند شناسایی شده و شناسنامه فرایند و جریان گردش کار در نرم‌افزار «Visual Paradigm» برای هر یک از فرایندها شناسایی و تدوین شده است. گفتنی است که در سال جاری نیز، در راستای استقرار نظام «ERP» در شرکت، پروژه اجرای سیستم جامع اطلاعاتی برای بازنگری و مکانیزه کردن فرایندهای شرکت تعریف شده است و هم‌اکنون در دست اقدام قرار دارد. در نظام مدیریت فرایندی شرکت معدنی و صنعتی گل‌گهر، برای کلیه فرایندها شناسنامه‌ای بر اساس نمودار «SIPOC»، شامل مالک، تامین‌کننده، ورودی، فعالیت‌ها، خروجی، مشتری و شاخص‌ها، تهیه شده است.
شرکت معدنی و صنعتی گل‌گهر در سال 1393، با عقد قرارداد با مشاور متخصص دانشگاهی، پروژه «شناسایی و تدوین فرایندهای کسبوکار» را تعریف و اجرا کرد
در شرکت معدنی و صنعتی گل‌گهر، برای کلیه فرایندها، شاخص‌های عملکردی‌ای در قالب برنامه‌ریزی عملیاتی تعریف شده است و مالکان فرایندها، بر اساس دوره زمانی سه ماهه، مسئولیت پایش فرایندهای خود (برنامه‌های عملیاتی) را بر عهده دارند. نتیجه اندازه‌گیری شاخص‌ها تحلیل می‌شوند و برای ارزیابی عملکرد و بهبود فرایندها، در جلسات درون‌واحدی مورد بررسی قرار می‌گیرند. سپس برخی از این نتایج و تحلیل‌ها، بر حسب ضرورت، در جلسات شورای معاونان شرکت نیز ارائه و پروژه‌های بهبود مورد نیاز برای فرایندها نیز تعریف می‌شوند. در شرکت معدنی و صنعتی گل‌گهر، برای بهبود و نوآوری فرایندهای سازمانی، رویکردهایی اتخاذ و جاری‌سازی شده است که از جمله آن‌ها می‌توان به این موارد اشاره کرد: نظام بهبود شش سیگما، نظام پیشنهادها، به‌روزرسانی برنامه‌های عملیاتی واحدها بر حسب نیاز و ضرورت، تعریف پروژه‌های تحقیقاتی با دانشگاه‌ها و مراکز پژوهشی توسط واحد تحقیقات و فناوری و پروژه سیستم جامع اطلاعاتی (O2) برای بازنگری و مکانیزه کردن فرایندها. اثربخشی رویکردهای مذکور در شرکت صنعتی و معدنی گل‌گهر از طریق نظرسنجی از کارکنان (شاخص رضایت از همکاری) و پایش شاخص‌های عملکردی مربوطه نظیر سرانه پیشنهادها، تعداد پروژه‌های تعریف‌شده، میزان صرفه‌جویی، تعداد پروژه‌های موفق شش سیگما و … ارزیابی می‌شود.
علاوه بر این، مدیریت فرایند کسبوکار (BMP) مزایای بسیاری برای این سازمان ایجاد می‌کند که برخی از مهم ترین آن‌ها عبارت‌اند از:
- شناسایی، اجرا و اصلاح فرایندها و یکپارچه‌سازی فرایندها؛
- افزایش بهره‌وری سازمان و امکان کنترل و رهگیری وظایف و امور محوله به پرسنل؛
- مدیریت تغییرات بدون ایجاد اختلال در امور جاری سازمان؛
- کاهش هزینه‌های مربوط به توسعه برنامه‌های کاربردی در سازمان؛
- تهیه گزارش‌ها و تحلیل‌های اجرایی و مدیریتی؛
- امکان بررسی درصد پیشرفت فعالیت‌های جاری سازمان.
